El profesor John Kotter, reconocido por su ingente labor en la Escuela de Negocio de la prestigiosa universidad de Harvard, ha estudiado el cambio en las organizaciones. Desde su estudio en el 95´"LEading Change" (Liderando el Cabio), hasta su más reciente " A Sense of Urgency" (Un sentido de Urgencia), ha tratado de demostrar que, en un entorno permanentemente cambiante, sólo sobrevien laas Organizaciones que se adaptan. Aquellos que mediante un honesto y riguroso análisis, se plantean cuál es el verdadero destino de sus actuaciones. La colaboración, el esfuerzo y sacrificio y el horizonte de la virtud, no sólo es patrimonio de los que prosperan, sino de un modelo de actitud permanente hacia el cambio. Un cambio liderado en un entorno global, transparente y audaz. El tema no es sencillo y, tras un estudio de lo dispuesto por el famoso profesor, creo que puedo ofrecer un "digno" esbozo de sus tesis.Para liderar el cambio propone Kotter, en resúmen, éstos cinco pasos:
Paso 1: Hay que crear sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, es esencial que toda la organización realmente lo desee. Que desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Lo puede provocar un despertar, que es la motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de logros de personas mediocres o hablar de la creciente competencia. Significa abrir un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en la sociedad, en su entorno y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.
Qué hay que hacer?:
•Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
•Examinar oportunidades que deben ser, o podrían ser explotadas.
•Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
•Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos de la organización deben “comprar” el cambio. En otras palabras, deben trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia. Todo, antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no sobrevenga un gran salto, por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.
Paso 2: Debemos formar una poderosa coalición
Convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También hay que liderarlo.
Puedes encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio,se debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes, cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, la “coalición” se necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qué hay que hacer?:
•Identificar los verdaderos líderes de LA organización
•Pedirles un compromiso emocional
•Trabajar en equipo en la construcción del cambio
•Identificar áreas débiles dentro del equipo y asegurarse de que se tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la organización.
Paso 3: Es imprescindible crear una
visión para el cambio.Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Es necesario vincular esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué se está pidiendo que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directrices que les son dadas cobran más sentido.
Qué hay que hacer?:
•Determinar los valores que son fundamentales para el cambio
•Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro la organización
•Crear una estrategia para ejecutar esa visión
•Asegurarse de que la coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
•Practicar la “declaración de la visión“ a menudo.
Paso 4: La necesariedad de comunicar la visión
Lo que se haga con la visión después de crearla determinará su éxito. El mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la organización, por lo que se debe comunicar frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que se haga.
No hay que limitarse a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar la visión. Hay que hablar de la visión cada vez que se pueda. Usar diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se mantenga "la visión" fresca en la mente de todos, recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar el discurso”. Lo que se hace es mucho más importante – y creíble – que lo que se dice. Demuestrar el tipo de comportamiento que se espera de los demás.
Qué hay que hacer?:
•Hablar a menudo de la visión de cambio.
•Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.
•Aplicar la visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Vincularlo todo a la visión.
•Predicar con el ejemplo.
Paso 5: Eliminar los obstáculos
Si se siguen estos pasos y se llega a este punto en el proceso de cambio, es porque se ha hablado de la visión y se ha conseguido la suscripción a la vinculación que entraña desde todos los niveles de la organización. Con un poco de suerte, la gente querrá ocuparse del cambio, trabajar a su servicio, y conseguir los beneficios que se han estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que aparecen como barreras en el camino?
Entonces hay que poner a trabajar la estructura para el cambio y comprobar constantemente las barreras que existen. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que se necesitan para ejecutar la visión, aí como ayudar a avanzar en el cambio.
Qué hay uqe hacer?:
•Identificar y contar con personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean construir el cambio.
•Analizar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con la visión establecida.
•Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio.
•Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayudarles a ver que lo necesitan.
•Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no).
Paso 6: Hay que asegurarse triunfos a corto plazo.
Nada motiva más que el éxito. Hay que ofrecer a la Organización el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), la "organización de la visión" va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría dañar peligrosamente el proceso.
Hay que crear metas a corto plazo y no solamente un objetivo a largo plazo. Hay que vislumbrar que cada pequeño logro es posible, con poco margen para el fracaso. El equipo de trabajo para el cambio deberá trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ a corto plazo puede ser muy motivadora para todo el equipo.
Qué hay que hacer?:
•Buscar proyectos de éxito asegurado, que puedan implementarse sin la ayuda de aquellos que sean críticos con el cambio.
•No elegir metas tempranas que sean costosas. La "organizaci´n del cambio" debe procurar poder justificar la inversión en cada proyecto.
•Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no se tiene éxito en la primera meta, éstos pueden dañar la iniciativa del cambio.
•Reconocer el esfuerzo de las personas que ayudan a alcanzar los objetivos.
Paso 7: No dejar de construir sobre el modelo de cambio
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real lo es de manera profunda. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de una nueva idea o proyecto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si pueden lanzar 10 proyectos o ideas nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, es necesario seguir buscando mejoras, optimizaciones.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
Qué hay que hacer?:
•Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.
•Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.
•Aprender sobre
Kaizen (
Kai=acción de enmendar, Zen=beneficioso, del Japonés. Vinculado a la idea de producción industrial japonesa emprendida por la Corporación Toyota), la idea de la mejora continua.
•Mantener ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio, ganando aliados.
Paso 8: Anclar y sustentar el cambio en la cultura de la Organización.
Por último, para lograr que cualquier cambio sustancial, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores sustentadores de la
nueva visión deben mostrarse en el día a día.
Hay que hacer que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vean en todos los aspectos de la organización. Esto ayudará a conferir un sólido emplazamiento para
el cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de la Organización sigan apoyando el cambio. Esto incluye al grupo humano constitutivo, a los presentes y los nuevos líderes que vayan sumándose. Si se pierde el apoyo de éstas personas, podría terminarse donde se empezó.
Qué hay que hacer?:
•Hablar sobre los avances cada vez que se dé la oportunidad. Hay que difundir historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias cercanas de éxito.
•Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que incorpore e instruya a gente nueva.
•Reconocer públicamente a los principales miembros de la coalición del cambio original, y asegurarse de que el resto del equipo - nuevos y viejos - se acuerden de sus contribuciones.
•Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que el legado no se ha perdido u olvidado.
Puntos claves:
Hay que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando se planea cuidadosamente y se construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si se genera impaciencia, y si se esperan resultados demasiado pronto, es más probable que se fracase.
Hay que crear un sentido de urgencia, atraer a influyentes líderes por el cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si se hacen estas cosas, puede ayudarse a hacer del cambio, parte de la cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.
"El tigre" G.W. Clemenceau, dijo en una ocasión "
hay que saber lo que se quiere, cuando se quiere hay que tener el valor de decirlo y, cuando se dice, es menester tener el coraje de realizarlo". Amén
